Futurehome

Begynnelsen (2013–2017)

I 2013 stiftet vi Futurehome sammen med tre andre. Ingen investorer ville satse på et norsk smarthus-selskap i starten, så vi finansierte oss via crowdfunding. Vi nådde målet på 200 000 dollar noen timer før fristen. Den disiplinen, å bygge før vi hadde kapital, formet hvordan vi tenkte i flere år etterpå.

De første årene bygget vi produktet og merkevaren parallelt. Vi sto i butikker og demonstrerte hver helg, vi skrev vår egen programvare, vi tok hver eneste kundehenvendelse selv. Det var slitsomt og uglamorøst, og det ga oss en forståelse av kunden som senere ble vanskelig å replikere når selskapet vokste.

Salget til Get (2018)

I 2018 solgte vi majoriteten til Get. Det ga oss kapital, distribusjon og infrastruktur vi ikke kunne bygge selv. Det ga oss også nye eiere, ny styringsstruktur, og en helt annen kontekst å operere i. Kort etter ble Get kjøpt av Telia, og vi var et lite norsk selskap inne i en stor svensk telekomgruppe.

Det jeg lærte i den fasen var hvor mye energi som går til intern koordinering når du blir del av en større konsernstruktur, og hvor lett det er for det entreprenørielle å bli kvalt av prosess.

Buybacken (2021)

Tre år senere kjøpte vi selskapet tilbake fra Telia. Det var en kompleks forhandling der vi skulle skille oss ut fra konsernsystemer, beholde de ansatte vi trengte, og bygge en uavhengig drift på nytt. Vi hentet ny kapital og satte fart på europeisk ekspansjon. Selskapet var større enn da vi solgte. Kulturen vi prøvde å bygge tilbake, var den vi hadde mistet under Telia.

Veksten og smelten (2022–2025)

Vi vokste raskt i Norden. For raskt. Kostnadsbasen ble dimensjonert for en vekstkurve som ikke materialiserte seg da makro snudde. Vi kuttet, vi restrukturerte, vi hentet ny kapital under press, vi prøvde flere refinansierings-strukturer, og lederskifter, hvor jeg selv gikk av som CEO i 2024. Det fungerte ikke, og selskapet gikk konkurs sommeren 2025.

Etter konkursen

Fra konkursboet bygget vi to ting videre. FHSD Connect driftet plattformen for eksisterende sluttkunder og ble senere fusjonert inn i Sikom Connect AS. I Ingrid System AS tok vi ut MDU-kundemassen (borettslag og sameier) og bygget et nytt B2B-selskap rundt den. Ingrid drives i dag som et lønnsomt selskap. Det erstatter ikke det vi mistet, men det er et resultat som flere hundre tidligere kunder, ansatte og leverandører har nytte av.

Hva jeg tar med meg

• Crowdfunding-disiplin slipper når kapitalen kommer. Jo mer kapital du har, jo viktigere blir det å holde fast på den disiplinen du hadde da kapitalen ikke fantes.
• Konsernintegrasjon er en organisatorisk hovedoperasjon. Hvis du behandler det som en formalitet, mister du år av momentum.
• Buybacker fungerer best når man kommer tilbake til en kjerne. Vi prøvde også å bygge alt nytt samtidig, og det undergravde begge deler.
• Vekst som ikke matcher kostnadsbasen er en tikkende bombe. Sjekk kontoutskriften før du sjekker ARR-grafen.
• Konkurs er ikke alltid det verste utfallet. Noen ganger er det det som lar deg redde det som er verdt å redde.

Hva dette betyr som rådgiver

Folk hyrer meg fordi jeg har stått i hver av disse fasene og kan snakke konkret om dem. Jeg kan jobbe med deg på:

• Tidlig fase, hvor kapital er stramt og disiplinen avgjør utfallet
• M&A-forberedelser, både fra selger- og kjøpersiden
• Buyback eller spin-off fra konsern
• Internasjonal vekst og kostnadskontroll
• Restrukturering og verdiredning når ting ikke går som planlagt

Hvis du står i én av disse, ta kontakt.